第十四届安博会于11月1日在深圳会展中心圆满结束。这场全球性的大型安防展不仅集结了全球最先进最醒目的安防新产品，同时也是国内外安防厂商的一次集体产业经验的交流。市场变化莫测，产业结构日新月异，在全球安防产业急速变换这样一个大的环境里，扣在产业链上的每一个大中小型企业会做出什么样的应对方案呢?在本次安博会期间，特地对施耐德电气大中华区副总裁，楼宇事业部视频监控业务部大中华区负责人曲书文做了一次专访，一下是本次专访的对话内容：

曲书文

　　发言人：施耐德电气大中华区副总裁，楼宇事业部视频监控业务部大中华区负责人曲书文

　　问：施耐德电气在2013年在中国市场发展的目标和规划?

　　曲书文： 2013年对派尔高的业务来讲，是一个最佳的发展期，或者前面加一个前缀，是进入到IP时代以来的一个最佳发展期。

　　第一，我们在2013年推出了更多的产品和相应的解决方案。因为2013年我们推出了前所未有的全系列的、覆盖到IP的产品和解决方案。仅仅在这一年，我们就推出了86种产品线。这86种产品线覆盖了入门级、专业级和增强级三大类，以满足我们市场上不同客户的需求。这是在以往的几年之内都没有出现过的。

　　第二，我们有了更灵活的相应的组织架构。今年4月份我们全球派尔高进行了垂直化管理。原先派尔高被施耐德电气并购以后，从研发、生产、营销一直到相应的渠道都被整合进了施耐德电气大平台。今年，我们重新做了相应的剥离。这个剥离就是我们有了单独的研发、生产、营销和技术服务，相当于施耐德电气的一个子公司。这个会有什么好处?它可以保持派尔高在安防产业里面的专业性、专注度，最重要的是灵活度。同时，它又能够利用好施耐德电气这样一个大的平台。打一个比方，派尔高在施耐德电气大家庭里面，相当于香港，施耐德电气是中国大陆，我们是背靠着，但是我们又有我们的独特性。

　　第三，由此给我们带来更好的产品的研发，和技术知识与服务。目前在国内我们已经在实施 “中国制造”。从前端的摄像机角度来讲，我们进行了中国的研发。我们的Sarix Value这个产品，实际上就是派尔高在中国的团队研发出来的、针对中国和全球的一个产品。同时我们的重组，是重组了市场营销和技术服务团队。实际上，我们给客户提供了一个相对来讲更好、更全面的服务。

　　第四，经过不断努力，我们已有了更强大的合作伙伴覆盖能力。我们的合作伙伴包含了分销商和系统集成商，或者叫第三方平台的合作伙伴。在这个角度上，大大加强了我们针对行业和区域的覆盖能力，能够进一步为我们的客户提供一个本地化的、更贴心的服务。这也是一个我们迎来最佳发展时期的点。

　　举一个最简单的数据。传统的派尔高在大家印象中是模拟时代的王者。而实际上在今年，从数字业务的角度来讲，截止到9月底，我们的数字业务增长率超过了三位数。

　　所以，我们认为，2013年派尔高进入了一个最佳发展期的起点。

　　问：回到IP，数字这一块。因为现在整个产业都在强调这一点，像刚才你讲到在过去派尔高给我们的印象是一个模拟的一个巨头，市场上已经有很多很强的竞争者，不管是从IT这块进来的，还是像是海康这种本身就有一些基础的，我们去发布这套IP的数字系统，您觉得我们的竞争优势在哪里?

　　曲书文：从产品线的角度来讲，我们的市场部经理会细分。从我们目前发布的这些产品的角度来讲，我们有一个Sarix Enhanced，它会秉承我们派尔高一贯的高品质，这是我们要持续增强品牌价值的代表。第二，针对相应的领域，我们叫Sarix Professional专业型。专业型是针对中端市场，或者中高端市场推出的，能够适应中国客户的需求，能够跟多种平台整合的一款产品。

　　另外一个产品叫iWIS。这个系列是我们在国内生产的，针对中端市场的，针对中国客户需求的一款产品。

　　问： Sarix Professional这块的产品线，中高端是指哪些行业?和iWIS的中端这块有什么区别?

　　曲书文：中高端的概念不会对应相应的行业，因为任何一个行业都会有高端、中端和低端客户。所以它不是一个行业的概念。对于施耐德电气或者派尔高来讲，我们是集中传统行业里面。

　　问：关于派尔高数字业务三位数的增长，它的增长是在哪里，有哪些项目，主要业务增长点是什么?另外，在细分行业的拓展方面有什么想法吗?

　　曲书文：首先，今年不管是传统行业还是延展行业，派尔高都有相应的斩获。派尔高在未来一段时间的定位是，会牢牢把握住高端市场，同时要实现两个端的扩展：第一，高端向中端扩展，跨越中高端和相应的中端;第二，相应的行业扩展。最重要的一个扩展是从传统行业扩展到建筑楼宇行业。针对这些延伸，我们是有一系列相应的斩获的。

　　问：这些项目在高清应用上，全部是高清吗?

　　曲书文：这些基本上都是在高清方面的应用。

　　问：全数字高清的一个解决方案。

　　曲书文：对。

　　问：轨道交通大概有多少个点?

　　曲书文：我只知道有多少金额，不知道有多少点。

　　任磊：我补充一个例子。不论是我们刚才说的传统的轨道交通行业，还是拓展的楼宇行业。楼宇方面我们主要是一些超大型的、地标性的楼宇项目。一个大型的楼宇项目，我们是有1500个高清点以上的，前端我们用的是1080P数字化的高清摄像机，后面用的是派尔高Endura管理平台。

　　问：百分之百的增长都体现在哪些方面?

　　曲书文：不是百分之百，是三位数以上的增长。

　　问：关于这个三位数的增长，除了产品本身的优势以外，可能还有一个很强大的销售团队。派尔高可能在各地的布点也很多，这边渠道的管理能力怎么样?是如何保证这个渠道有序运作的?

　　曲书文： 5月以后，借着全球派尔高的重组，我们在国内也进行了一系列相应的重组。这个重组一方面是推动销售队伍，从原有的站在我们分销商后面的运作模式，把他们推到了相应的工程公司和最终用户面前。

　　第二步，我们进行了一系列人员的调整。因为在新的竞争格局下，我们需要能够适应、能够担当起这种挑战的市场营销人员。

　　第三步就是相应的渠道。激发相应的渠道的积极性，就是确保渠道的利益。到目前为止，我们整顿了渠道的环境。不管是内部渠道、外部渠道、我们的客户，还是我们内部的营销人员，对这块反应非常好。能够面对市场和客户，后顾之忧我们帮他解决。

　　问：做外商，现在在大陆有一定的服务落点，是怎么来保障?在终端服务和售后这一块，2013年有怎样的自我加强?

　　曲书文：首先要筛选，得有所为有所不为。因为资源是有限的，所以我们首先会筛选哪些客户是我们的重点客户。这些重点客户对于技术人员或者服务人员来讲是第一时间必须响应的。

　　第二层次的客户也不能不响应。第二层次是我们的伙伴先响应，然后我们再响应。但是这些是目前能够缓解的一个措施，它不能根本性的改变。根本性的改变是来自于我们的后端，我们认为是后端系统，或者后端软件平台未来的国产化。解决了这个问题，我们才能够加强最终用户对于我们市场的反应，这是关键点。这一块我们正在落实的过程中。

　　问：对于施耐德电气来讲节能环保这种需求也是整个社会的责任，落实到视频监控这一条产品线上，产品在节能环保这种高性能上有哪些体现?在展会包括一些第三方市场，一些中低端的安防，功能也很强大，但是价位低得惊人，这对主流厂商是不是有一定的冲击，对主流厂商来说，如何能够提供给市场性价比很高的产品，施耐德电气是如何来应对这样一个市场状况的?

　　曲书文：目前我们站在施耐德电气整体的大平台上。施耐德电气实际上针对节能环保。比如针对建筑楼宇这块，实际上我们是一个4S，加一个绿色的概念。4S其中就有Security，就是相应的安防，安全。这是我们针对楼宇推广给客户的施耐德电气的解决方案。

　　第二，我们正在跟施耐德电气其他的业务团队一块，研究如何站在智慧城市的这个大平台上。因为施耐德电气针对智慧城市有一系列的比如说智能电网、智能水务、智能能源、智能楼宇等等大的结合，还有智能安防。针对这一块，派尔高会做进一步的融合，给客户提供一个无缝的连接，让他感觉到这是一个整体的解决方案。

　　第二个话题，在2012、2013年，随着中国经济增速放缓。在这种情况下，产业格局发生了很多变化。首先，这个产业在洗牌。洗牌的结果是强的更强了，反而好多那些企业已经开始面临淘汰或转向。我想用这个来举一个例子。在目前的这种剧烈竞争的市场环境下，一个企业能够生存，是一个综合实力的体现。简单来讲，一个企业要想生存，或者要想在竞争中能够进一步脱颖而出，它要持续地打造、强化它自身的品牌价值，然后进一步扩大在市场和客户心目中的影响力。所以，在粗放式经营的情况下，实际上是没有问题的。但是一旦市场进入到紧缩、高度竞争的情况下，反而最先面临问题的是这样一部分人。

　　问：在洗牌中有这样一个问题，外商的一个角色，以前基本上中国的大陆市场份额都是为外商所把持，现在外商也能够走向一个细分市场，您会同意这个观点吗?

　　曲书文：我同意。因为这是业内目前可以达成的共识，实际上国内品牌已经占据了主流，国际品牌在一些细分市场上依然具有相应的优势。

　　问：所以，外商会走到一个相对中高端这样的一些市场?外商的定位相对于中国的一些厂商来讲，它可能还是会有一些自己的品牌盈利，所以它的产品形象，就会延伸到它的价格方面，虽然价格可能在中国市场是比较敏感的一个问题，我们这里有推中高端的一些产品线，包括SarixValue，对家用还有商用的市场都很感兴趣，如果到这块市场，您觉得外商会在这块有机会吗?

　　曲书文：是指在家用和民用的角度?

　　问：对。

　　曲书文：关于这一点，国际品牌它的生存空间在哪里?实际上涉及到了未来的国内和国际品牌往哪走的问题。国际品牌它目前依然具有优势的是什么?这个实际上连国内品牌都认同的，在某一些核心技术的把握上，还有在品质和设计上，这是国外品牌非常重要的一点。当然背后还隐藏的是国外品牌相对比较强的管理经营的理念和手段。

　　国际品牌实际上缺两点。一个是成本，产品本身的生产成本;第二，是本地化的服务。我们不要把它变成是一个国际还是国内，我们应该把它看成是几个不同企业的竞争。只要他能解决他相对比较弱的环节，强化他强的环节，他就会在竞争中取胜。

　　对于派尔高来讲，我们要做国产化。这个国产化不是说就把国外的东西搬过来组装一下。我们是要真正实现国产化。真正实现国产化的目的，和很多其他的企业一样，用我们总裁的话讲，叫从“中国制造”叫“中国原创”。所以这也是为什么施耐德电气整体在国内占据一个非常非常高的市场份额的一个原因。

　　这对派尔高是一个非常好的启发。这也是我在运营中国派尔高的角度来讲，一个很大的着力点，就是我要加速推进派尔高在中国的国产化。这个国产化是包含了两方面的国产化，一方面就是我们生产和研发的国产化，第二个方面就是我们服务的国产化。因为在数字时代，实际上很多的服务来自于我们跟后台的对接，以及我们跟第三方平台的对接。这是外企的瓶颈，也是我们在努力打破的一点。

　　问：刚才谈到本土化生产，以前我们采访的时候我们都知道，因为派尔高以前在安防行业是一个王者，包括松下、索尼这些都已经实现了本土化生产的时候，派尔高还一直是坚持在国外生产，所以说它给人的印象就是高品质。刚才已经谈到派尔高现在已经实现了在中国本土化，我关心的是咱们是自己生产还是order?

　　曲书文：首先我要谈的是我们在无锡的生产，是我们自己生产的。O，我们就会谈O，我们不谈我们叫C for C(China for China)。C for C就是我们自己生产，我们自己研发。O，那叫O的产品，不是真正的国产化，这跟国产化是两回事，这对我们来讲是两个概念。

　　问：前几年施耐德电气刚刚收购了派尔高之后，实际上我们感觉派尔高这个品牌有点弱化，但是通过这次参展，我们感觉变得强化了。

　　曲书文：谢谢你对我们工作的认可。

　　问：那年是弱化，挺可惜的，要不然派尔高在行业，以前派尔高协议，如果谁的产品能够兼容派尔高的协议，那就是很优秀的，说明你这个公司的技术已经达到了比较好的水平，所以说我们这次参展我们能够明显地感觉到派尔高这个品牌变得强化，这是令人高兴的事。我们就是想知道，曲总能不能给我们介绍一下施耐德电气通过这次参展期望向行业传导什么样的信息?

　　曲书文：感谢你问这个问题。实际上我们向行业想传达，我们的口号可能大家都看到了，我们叫“高清视界，信心之选”。我们为什么要传达这样一个口号?实际上在之前派尔高做了相应的调研。我们在客户中调研说，你看到派尔高这个牌子，你能想到什么?最多最多的客户选择的就是信心。我看到了派尔高我就看到了信心。所以我们就把这个作为我们的品牌价值或者品牌的一个宣传的logo出现。

　　我们沿着这个宣传，实际上要表达三方面的信心。一个，我们是叫高品质，高可靠性。这个我们叫信心之选，叫Choose with confidence。这个实际上是派尔高以往在模拟时代给所有客户留下的印象，就是派尔高的产品品质太好了。所以这是我们一定要坚持的点，我说我们一定要坚持不是说只在中国，是我们在全球都要坚持的点。

　　像我每一次，每周跟美国人会议，我们第一个话题是先过质量。先看看质量上我们做了哪些改进，针对质量的反馈是什么。所以这是我们要传达的第一个，非常强烈的信心。

　　然后我们要传达的第二个比较强烈的信心，是叫Plan with confidence，叫高品质的服务。这个服务是从客户计划来选派尔高开始，我们能够给他非常好的辅助工具、选型工具、培训，包括到后面非常优质的、新颖的售中售的服务，以及一系列退换货政策。这是我们想向市场表达的第二个信心。

　　第三个信心，我们叫开放性和兼容性，Partner with confidence。这个我们是想表达派尔高的产品在数字时代是非常非常开放和兼容的，是值得大多数的平台伙伴商信任的伙伴，我们很容易跟他实现互通互联。这是我们想向市场表达的三方面的信心。

　　借着在座各位媒体的嘴，我们背后是什么呢?背后实际上是说我们通过这种方式，通过一系列的产品研发、生产、营销和服务，以及在渠道建设上的苦心经营和不断的创新，来巩固和提升派尔高的品牌价值。

　　这个品牌价值的支撑点在哪?我一直跟我的同事在探讨，说未来派尔高用什么来支撑品牌价值?每个品牌有每个品牌自己的方式，我认为要用四点来支撑派尔高的品牌价值。

　　第一个，我们未来要想发展的好，必须得有核心技术，是在任何环境下高品质的光学成像技术。因为现在是网络时代，冗余备份，我们通过智能剪帧等技术，能够使在任何网络条件下都能够有高质量的传输、存储和处理。首先，在核心技术上得有我们的点。

　　第二个，我们依然是要坚持高品质，因为这是派尔高深入人心的点，这个点是我们坚定不移坚持的。

　　第三点，回到中国的角度来讲，再次回到那个话题，本地化的服务。

　　这三点是派尔高固有的。我们认为我们还有一张非常好的牌，是我们很多同行没有的，就是我们可以结合施耐德电气的这个大平台。像我们在安防里面就叫视频监控，我们实际上还可以扩展到相应的门禁类、防盗类，还可以扩展到楼宇自动化、智能家居，甚至再扩展到整个小区的收费电系统等等。我们要整合一下我们其他部门的平台，通过这样一个更横向联合的力量，来推向相应的市场，这样可能在市场占有率和市场推广力上就变得更强。

　　问：确实我觉得是一个很好的思路。在施耐德电气内部每一个业务板块的渠道是统一的还是各是各的?

　　曲书文：您谈了一个非常好的问题。实际上我刚才谈到了整合，首先我们不是从渠道方面的整合，我们要从技术和相应的解决方案整合。因为首先我们要把它变成一个整体的、更大范围的解决方案来呈现给客户。

　　第二个层次的整合，实际上才是我们施耐德电气自己的营销队伍的整合。我们依然没有涉及到战略伙伴，是施耐德电气的营销队伍和施耐德电气营销队伍所面临的客户资源的整合，这两步是相对容易的。

　　您谈到了第三步，我觉得我们先把这两步做好，再谈第三步。

　　问：您指的是未来派尔高会结合，就是施耐德电气像门禁和楼宇这些，推出一个比较全的产品的解决方案?

　　曲书文：毫无疑问。我今天上午见客户，很有意思的是，客户跟我谈完安防就跟我谈楼宇自动化，真的，惊人的相似。

　　我们肯定是要做这样的整合。以前是因为真正熟悉施耐德电气的业务、熟悉施耐德电气氛围的人在派尔高的团队里面当时可能太少，而我在整合派尔高之前，在施耐德电气待了13年，所以这方面相信我可以整合的相对好一些，这是我们的资源，一定要用。

　　问：听您刚才所说的，我觉得派尔高应该是剥离出来，作为一个子公司来讲，是这样吗?

　　曲书文：是。

　　问：不过派尔高，肯定不甘心做一个纯粹的安防制造企业。可不可以这么理解，包括前一段时间跟供应商聊，大家一致认为将来会有一批集成商作为行业的主导，我不知道您认可不认可这个观点，如果认可的话，我想我们派尔高子公司，就不提施耐德电气了，是不是把这个作为一个努力的方向?第二个，就是剥离之后，刚才您也提到了中国市场的服务，是服务谁的问题，我们推的是内部和外部，内部是用于施耐德电气这个大平台，把它整合进去，外部我们是怎么样提升这个服务的，这个服务能不能给我们细致说一下?第三个，刚才大家提到了一些民用的产品，因为产品本身的渠道可能会发生一些变化，包括电子商务这块，我不知道您有没有做这样的准备。

　　曲书文：对，我先从后面一个问题回答。第一个，针对相应的触网的问题，实际上施耐德电气的好多部门，有一系列的触网计划和相应的行动已经在实施过程中。从目前派尔高中国的角度来讲，第一，我在目前没有这样的计划。原因很清楚，就是基于现在的资源和现在的状态。跨过了第一阶段，在未来的某一个点上，比如说明年这个时候你再问我这个问题，也许我是另外一个回答，但是我现在的回答很明确，没有。

　　我回答您第二个问题，服务。您刚才谈到了服务，是让我详细地说一下对外的什么方面的服务，是吗?

　　问：比如说我们有一些产品肯定是为我们公司内部的一些项目做一些调整，这是我们做内部的服务项目，那我们对于合作伙伴有没有…，就是有没有合作伙伴，主要是指的这个问题?

　　曲书文：针对第三方，实际上我们现在在整合。针对第三方平台的相应的整合，我们需要一系列的，比如说相应的原代码、一系列的相关的协议等等，针对客户我们毫无疑问的提供。

　　问：实际上更简化地来说，就是我们有没有可能为我们的客户或者合作伙伴提供一些低性能的，比如说把一些性能去掉，把一些模块去掉，但是保证品质的产品?

　　曲书文：相当于是我们为客户单独量身定做的产品。在目前这个阶段还不能考虑。原因是什么?我们的第一步，是推出来了一类高品质的东西。高品质的东西是覆盖到应该覆盖到的市场上去。我现在实际上在进一步地把市场再切分，我们把它分成三类，针对三类我们做了最大化，在功能上能够做相应覆盖的。

施耐德电气安博会展台

　　您谈的这个问题，以前在施耐德电气的其他部门里面，我们也曾经做过类似的事，但是这有一个前提，这得是客户他的量足够支撑。

　　问：这个有没有一个基数，比如说这个足够量的金额大概是多少，工程项目的金额大概是多少，您觉得这是个基数?

　　曲书文：谢谢你提醒我刚才的问题，我换个说法。如果有了相应的这个量，那我们就可以提供相应的服务。简单来讲，就是在今年8月份，我们刚在澳门拿下了一个项目。这个项目实际上因为它的金额足够大，我们在全球给它提供相应的定制化的服务。这个定制化的服务包含了就像你说的某些产品功能的适应，适应这个项目，这样是可以做的，

　　问：还有一个问题，实际上我揣摩的问题是我们不甘心做安防产品的制造商，因为听说我们把系统集成商作为一个主导，那我们这个是不是作为一个努力方向，比如像海涛也在做这样的努力和转向，如果他现在不做努力，他将来可能就非常困难，就受制于人，实际上做的越大可能转向的时候越难，我不知道您在这方面有什么样的看法?

　　曲书文：我保留这个问题。目前我想到的。第一步，首先我要做一个从产品制造商的角度来讲，能够让派尔高这个牌子回归到模拟时代的那种高度，我觉得对我来讲已经是第一步非常非常大的成功了。所以我先要全心全意地做好这一件事。

　　尽管谁都希望说自己想的越高、越远越好，但是我觉得真正做事的时候，我们还是要踏实下来，把这一件事一步一步地踏踏实实地做好，做到位，那我觉得已经是很大的成功了。

　　任磊：我个人的观点，不代表徐总的观点。因为我们在看待自身定位，首先我不认为做产品自身就不好，因为每一个行业，每一个角色，每一个链条都有存在的价值。所以说我同意刚才徐总说的一点，毕竟以前派尔高是卖安防产品的，所以把这个做专，做好，做行业的领先，重新恢复一个王者的质量水准，这是我们当前很清晰的一个定位。

　　至于再往上面延伸，刚才徐总也提到，2013年我们全数字化的改造，86个系列，产品线很全。我们其实是可以成为一个安防行业的方案提供商，不光是卖硬件，而是一个安防的服务，这两步是我们近期的业务方向。

　　至于说再往下面延伸，我们是不是要去做第三层次，是做服务提供商，做内容，做服务那一块。云服务那一块我同意徐总的观点，我们是先打一个问号。因为那一块不论是全国的市场，还是中国的市场，还有很多市场规模、盈利模式的变数在里面。

　　所以我们可能就是持一个务实的态度。我们先把前面两步做好，足以支撑我们在一段时间内做一个可持续发展的方向。当我们发展到一个台阶了，市场可能水到渠成了，我们再看我们是不是再往下一步做延伸。

　　问：刚刚听徐总也有提到，就是在智能城这一块，我们施耐德电气已经有这方面业务的切入，施耐德电气在视频安全管理这方面的解决方案就是化复杂为简单，这是一个追求智能化的方向，智慧城市现在就吵的很热门，如果说要想更多的获得智慧城市这一块的业务份额，您觉得应该怎么样去做?

　　曲书文：这个问题实际上是最不好回答的一个问题。坦白来讲，智慧城市目前大家都知道是非常热的一个话题，行业、专家、学者们都非常看好的一个话题。我个人是持谨慎的乐观。谨慎乐观的原因是说，这个话题到那，哪怕是从政府的角度来讲，条块分割依然没有解决，实际上到现在为止，没有一个准确的盈利模式出来，所以怎么样来做相应的整合，作为施耐德电气公司来讲，跟智慧城市相关的好多个领域，我们在做相应的探索。

　　回到派尔高的角度。我借着各个大哥哥们的探索，需要我们跟他们做相应的对接和整合。因为在条块分割这些方方面面的问题没有解决之前，智慧城市首先对安防是一个好事，因为哪怕让安防作为一个单独体，也能推动安防的发展。我先把跟智慧城市相关的安防独立体，我先把它踏踏实实地给做好，给它多抢几块肉下来就够了，这是我目前对我这个业务针对智慧城市这方面的看法。

　　问：我再问一个问题，其实刚才听了曲总讲，给我们的概念就是派尔高获得施耐德电气传承以后，我们的产品线现在成熟了，跟前几年比要好的多，研发，我们就是立足于中国制造，还是概念有点虚，比如说松下它可能在苏州有规模多大的工厂，他们的研发，比如说索尼在上海成立了一个研发中心，针对这一类产品的研发有多少人，他的研发是分传统的产品，还有针对细分行业，比如说针对交通卡孔这个应用，他也会专门有研发人员来做这方面的处理。还有曲总您刚才讲到销售这一块，因为销售也要有经销商、渠道，或者用您的语言来讲是合作伙伴，您把这些合作伙伴是怎么细分的，通过我们跟这些合作伙伴去做方方面面的合作，我还是只是一个概念，没有一些具体清晰的东西，您可以简单讲一下吗，让我有一个非常清晰的数据或者概念?

　　曲书文：第一，我们在上海已经有自己的研发团队，Sarix Value这个产品就是我们中国研发的。也就是说我们研发的产品现在已经出来了。我们在苏州的工厂规模非常大。

　　问：针对安防产品的?

　　曲书文：对，你上网就可以查得着。

　　问：无锡?

　　曲书文：对，无锡。第三个是涉及到相应的伙伴。

　　问：您的营销模式是什么样的，是自己的团队去找不同的经销商、合作伙伴，我们有一些项目是以这个模式在做还是说给到经销商，我们只是协助经销商?

　　曲书文：很明确，是你前面说的那个模式。我们叫项目导向型，这是我们在目前的这个阶段非常明确的模式。

　　任磊：刚才你讲的是关于产品的本地研发.这一块我稍微补充一点我的看法。其实我们在本地化的发展有不同的阶段。比如说我们现在在无锡有工厂.这个工厂是本地的制造.这个过程相对来讲会比较快的实现本地化，它就是在本地加工制造。

　　我们现在派尔高的视频监控产品，很多产品都是在无锡制造。但是即便是在无锡制造，我们整个产品从设计、生产、制成，到我们的质量管控水准，到追诉和平板测试，全部都是follow派尔高的一套整个很严格的SOP，就是一些管控的流程.所以保证不论是在美国原厂制造的,还是无锡制造的,都是一样的工艺水准去呈现给我们客户。

　　你刚才讲的，再往后面延伸就是本地制造，有很多跨国公司在中国是因为成本优势，本地制造，其实不是这样的。因为中国市场独特，我们需要本地研发。这一块其实是我们的一个很清晰的策略。不光是策略，我们是有行动的，就是我们在中国自己有研发团队。

　　但在业内来看这个问题。一方面，我会看在中国有没有研发团队，这是第一步。更重要的是我看这个研发团队是归谁管理的。就是这个团队，比如说在中国，有可能是谁下指令说你要开发什么产品，这里面中国人在本地市场有没有自主权，我们是看到不同的公司是有很多差异的。我们从2012年开始组建了中国的营销团队和中国的研发团队，就是从一开始的研发、立项就是按照我们的营销团队提的需求去立项，去开发我们所需要的产品。

　　所以从本地的制造到本地的研发，加上一个本地需求的确认，这一块就能保证我们从设计开始，到最终呈现的是一个中国客户需要的产品。这一块包括刚刚前面曲总讲的例子，我们叫Sarix Value的这个产品线，实际上是很典型的一个我们主导的立项。我们提需求、我们主导这个项目的管理去做开发。而且我们比较自豪的一点是说，我们第一步做的叫China for China，就是“中国原创”，但是这个项目实际上是叫China for global，就是我们中国的立项，中国研发好了以后卖到全世界。我觉得这是一个不断深入，而且我们是走的比较前的一个步骤。

　　问：这其实是非常大的一个跨越，而且是必须要做的事情，你们目前的研发人员有多少?

　　任磊：其实我们在中国有两个研发中心。我们中心的设计是涵盖了机械硬件软件都会有。

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