在德生科技成立之初，我们便怀揣着这样的梦想：通过自己对社会需求的理解，形成有自己特点的产品，德生科技的服务对社会有贡献，能改...
在德生科技成立之初，我们便怀揣着这样的梦想：通过自己对社会需求的理解，形成有自己特点的“产品”，德生科技的服务对社会有贡献，能改变一部分人的生活方式，提高生活质量，成为公众认可对社会发展有意义的企业。对员工负责，让德生科技的员工有尊严地生活。这些愿景都要通过为客户服务来实现。没有为客户服务，没有市场，无法保持公司健康的发展，以上均是空谈。
在创业阶段，团队规模小，我们坚持“以人为中心”的管理机制。富有激情和感染力的工作氛围使员工紧密团结在公司的周围，着重开发员工的潜能，满足员工的需求，不断激发其工作动机，并整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的契机，使德生科技在社保行业内找到了自己的一片天地。
公司不断发展到了扩张阶段，待人之长往往演变成为事之短，过度强调“人”的作用，容易导致公司各种创新和变革反应迟缓，组织的制度化之路曲折而漫长，“以人为中心”的管理风格已然不符合公司发展的需要。
各职能部门紧盯本职工作，看似各司其职完成了事件中的各个环节，但缺少事件的串联，跨部门交流被弱化，问题一旦出现，内部层层筛查均知悉问题的所在，员工反复讨论却无人解决，停滞不前的情况容易产生依赖情绪，盼望有“英雄”承担责任。此时，管理者成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”，他将直接干预公司事务，舍本逐末，从大方向的头脑指挥变成纯粹的事务人员。如同足球比赛中球员想方设法传递皮球，看似华丽的传送实则缺乏了流畅的战术配合，皮球始终在运转却无法攻入球门，队员们都只等待着超级球星一骑绝尘拿下比赛，教练在一旁搓耳挠腮恨不得冲入场内，却忽略为了赢得比赛前瞻性的战术布置和临场调动球员缺一不可。
改变企业面临的现状，实际上是由一次创业转入基于制度的组织系统的均衡推进发展的二次创业，建立“以事为本”的管理模式，完善组织的制度体系，各就其位，以事带人，指挥链连贯、畅通，将“以人为中心”转为更多地强调客户导向。
以事为本，凝聚客户需求与技术创新，避免闭门造车出门不合辙的情况，它如同一根杠杆，一方面是以客户需求为中心做产品；一方面以技术为中心搭建未来架构性平台。既降低盲目创新带来的市场风险和管理成本，又在战略性技术优势投入的同时创造了商业价值，让以技术为基础、以客户为导向成为德生科技发展的双引擎。
如德生科技推出的“社会保障卡网点申领和精准发放方案”，就是针对在社保卡快速发放和应用逐步推广过程中，部分社保卡滞留银行、村委等地，社保卡发不下去、参保人领不到卡片，影响社保卡应用发展的背景下，德生科技结合多年的社保行业经验，围绕市场需求创新技术，推出的一项创新的产品和解决方案，不仅能够较好解决滞留卡问题，还使现场快速零星新申领、补换卡成为可能。
以事为本，实行对事负责制。对事负责制只对目标负责，管理者和员工聚焦在事件上，简化对人负责制中事事确认的环节。执行流程的人，仅对事负责，对于形成规范流程的事件快速通过；办事的人只要按流程行事便不必在请示中浪费时间。以此减少管理中不必要、不重要的环节，保持企业高速运转。从绩效承诺到年终述职、绩效评价，每位员工和管理者都在事件内共同承受压力和责任，并且贯穿于每件工作的各个流程、各个环节与最终结果的各个方面，面对问题不当传声筒，敢于成为执行者，逐步建立一支富有责任心、有使命感、有敬业精神和奉献精神的队伍。
以事为本，实际上是做好管理工作，制定并严格遵行制度规范。到了二次创业阶段要加强管理建设，没有了管理，市场、人才、技术就无法形成合力。在互联网时代，市场需求信息广泛流通，人才的流失风险提高，技术、产品、理念都能在较短时期内被模仿，摆脱这些制约因素的方式唯有管理。企业的竞争，说到底是管理竞争。以事件为单位形成工作文档，不断优化制度和流程，形成良好的循环机制，逐步分离人的因素和企业运行机制，即便无可避免地发生技术优势弱化、人才流失，一旦管理制度被内化为工作作风，有工作文档指引辅助，留给企业的将是不断发挥作用的、无法复制的、巨大的无形财富。
以事为本不代表忽略人才的重要性，我们不标榜自己以人为本，只用行动诠释对人与企业关系的领悟。在这一过程中，员工各种需要的满足、他们的成长与发展，在企业追求为客户提供优质服务和持续健康运营中得到实现。同时，企业以人为本是无形文化资产，而非口若悬河或是写在公司墙上的，只要认同企业价值观的人才便能感受得到。
德生科技要推进以事为本的管理体系建设，实施对事负责制度，让员工敢做事敢担当，切实提高管理效率，保证以客户需求为导向的价值创造、市场与技术相结合的发展动力高效运转，德生科技方能平稳、高速地走在社保行业的发展道路上。
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